a. Benchmarking

Segons el Centre Europeu d’Empreses i Innovació de Navarra (CEIN, 2012), el benchmarking consisteix en “el procés de millora per mitjà d'una contínua identificació, entesa i adaptació de les pràctiques i processos més destacats que hi ha dins i fora d'una organització. El benchmarking implica la comparació de certes pràctiques d'una companyia, basant-se en paràmetres mesurables d'importància estratègica, amb altres companyies que se sap que han obtingut el millor rendiment en aquests paràmetres”.

Hi ha bàsicament quatre tipus de benchmarking:

• Benchmarking intern: segons Manene (2011), es defineix com “les operacions de comparació que podem efectuar dins una mateixa empresa, on el que es busca és veure quins processos dins la mateixa companyia són més eficients i eficaços. Així, podem establir patrons de comparació amb departaments o seccions, i prendre'n com a estàndard per a iniciar processos de millora contínua. Es fa una revisió interna dels estàndards de l'organització, per a determinar maneres potencials de millorar l'eficiència. Es comparen paràmetres entre diferents emplaçaments d'una mateixa organització. Es tracta d'aprendre dels millors, de les seves bones pràctiques, d'aquells punts difícils que es poden solucionar i que de fet solucionen alguns treballadors”.
• Benchmarking extern: es pot definir com allò que es pot dur a terme en l'àmbit extern amb els competidors; l'objectiu és comparar-se amb les grans empreses.
• Benchmarking funcional: segons el CEIN (2012), tendeix a establir comparacions entre empreses que comparteixen les mateixes característiques tecnològiques i de mercat i a concentrar-se en funcions específiques.
• Benchmarking genèric o de procés: se centra més en processos de treball excel·lents que en les pràctiques empresarials d'una determinada organització o indústria.

b. Auditoria tecnològica

Tal com indica el nom, una auditoria tecnològica consisteix a analitzar el patrimoni tecnològic de l'organització i classificar les tecnologies de què disposa. Aquesta classificació és la que permet definir les debilitats i fortaleses i les accions posteriors que cal dur a terme.

Segons Sanz Pinedo (2004), una auditoria tecnològica és un element important per a establir l'estratègia de l’organització. L'objectiu fonamental que es persegueix és que el patrimoni tecnològic sempre ha d'augmentar o almenys mantenir-se. L'auditoria tecnològica permet identificar les tecnologies que s'haurien d'incorporar i les que ja no són d'interès per a l’organització, i per tant es poden llicenciar o vendre (i obtenir així uns ingressos extres).

El mateix autor descriu breument i de manera genèrica els passos que cal seguir per a dur a terme una auditoria tecnològica: 

• Una anàlisi prèvia per part del gestor encarregat de dur-la a terme.
• Una reunió amb experts (interns o externs) per a analitzar el patrimoni tecnològic de l'empresa i definir les accions que calgui fer.
• Una anàlisi per part dels experts per a definir les activitats que calgui dur a terme.
• Una segona reunió per a presentar les possibles accions i definir el suport que cal rebre dels experts.

Tal com es pot veure per la descripció d’aquesta tècnica, és la més emprada per a elaborar innovacions amb base tecnològica en les organitzacions i és útil tant en la introducció d’una nova tecnologia digital com en la millora de les que ja hi ha a l'organització.

c. Reenginyeria de processos

Segons el CEIN (2012), aquesta eina consisteix en el replantejament i el redisseny profund dels processos de negoci per a aconseguir millores sobre els resultats, com és ara el cost, la qualitat, el servei i la rapidesa de resposta. Es pot aplicar a qualsevol tipus d'empresa o organització sempre que compleixi dos requisits: un fort compromís dels seus responsables pel canvi i una adequada infraestructura de tecnologies de la informació i la comunicació.

L'aplicació del programa de reenginyeria es fa en sis passos fonamentals: determinar els objectius, identificar el procés que cal renovar, avaluar els possibilitadors (tecnologies digitals, aspectes humans de l'organització, etc.), comprendre el procés actual, crear el disseny per al nou procés i, finalment, aplicar-lo.

Lefcovich (2011) identifica nou aspectes clau per al funcionament correcte de la reenginyeria de processos:

• S’ha d’enfocar en els processos crítics que són propis del sector de què forma part l'organització i que, considerant les persones i els recursos financers que aquesta tècnica requereix, l’ajudaran a posar-se per sobre dels seus competidors.
• És molt important que hi hagi un lideratge clar per a fer factible la reenginyeria, amb la finalitat de superar l’escepticisme i la resistència al canvi de les persones que formen l'organització. Els líders de l'organització han de convèncer la resta de la necessitat de dur a terme un canvi profund en els processos de producció o generació de serveis, oferint oportunitats de capacitació perquè això sigui possible.
• El procés de reenginyeria l'han de dur a terme persones de diferents àrees que participin en el procés, formant un equip interdisciplinari, combinant estratègies de fixació d’objectius tant de baix a dalt com a la inversa.
• Les tecnologies de la informació són un dels principals motors de l'enginyeria de processos, però no és necessari dur a terme una gran inversió econòmica per a incloure-les-hi. A més, cal que hi hagi una definició estratègica prèvia per a poder-les-hi incloure, perquè, si no, el procés no tindrà sentit.
• En el cas d’aquesta tècnica, és necessari oblidar tot el que hi havia prèviament, sempre considerant la perspectiva dels clients o usuaris.
• Partint del preu que els consumidors estan disposats a pagar per un producte o servei, s'han de deduir els beneficis que desitja l'empresa i buscar després el procés o processos que permetin generar tant el producte o servei que vol el client o usuari com el preu que està disposat a abonar.
• L’equip que es dediqui a la reenginyeria ha de conèixer exhaustivament els processos existents sobre el producte o servei que s’està produint, i la qualitat i els factors que l’afecten, perquè aquests coneixements els permetran saber quines noves configuracions i processos podran augmentar el valor afegit de l'organització.
• El pensament propi d’aquesta tècnica combina tres punts: el primer és la cerca d’un increment absolut quant a qualitat, rendiment de costos, productivitat, etc.; el segon és el coneixement aplicat; i el tercer, la creativitat. És molt important que aquests tres aspectes es combinin, perquè per si sols no tenen sentit en la reenginyeria de processos.
• El més important és el que fa referència al que s’anomena aprenentatge organitzacional. Segons Lefcovich (2011), “dins d'un marc signat pel pensament estratègic i sistèmic, la intel·ligència col·lectiva i un fort esperit d'equip guiat per l'objectiu i visió organitzacional, els projectes de reenginyeria tindran una capacitat d'èxit superior als que es puguin generar en organitzacions que no tinguin un marc o entorn adequat per al canvi radical. Generar canvis radicals sense participació, ni objectius estratègics clars, només portarà al caos i al fracàs”.

d. Gestió del coneixement

Canals (2003) defineix la gestió del coneixement com l'optimització de la utilització d’aquest recurs (coneixement) en l'organització. Cal tenir en compte que el coneixement no es pot gestionar en si mateix, sinó que el que se'n gestiona és la generació. De la Torre i altres (2008), identifiquen el procés de gestió del coneixement distingint dos tipus de coneixement: coneixement tàcit, que es basa en les experiències pròpies, de manera que és subjectiu i difícil de transmetre i comunicar; i coneixement explícit, que és més objectiu i es pot expressar a partir d’un llenguatge més formal, de manera que és fàcil de transmetre.

Els mateixos autors distingeixen els passos següents:

• Creació de coneixement: en totes les organitzacions es crea coneixement en la mesura que els seus membres interactuen entre ells i l'organització interactua amb l'entorn. De totes aquestes formes d'interacció, tant en l'àmbit intern com en l'àmbit extern, interessa destacar les activitats i iniciatives que tenen lloc en l'organització i en què es genera coneixement. Moltes d'aquestes iniciatives tenen lloc de manera inconscient i no sistematitzada.
• Codificació: tal com indica el nom, aquesta fase consisteix a formular el coneixement en un codi que es pugui identificar i transmetre en l'organització. Així, la fase de codificació necessita la identificació del coneixement que resulta d'interès per a l'organització, per la qual cosa necessàriament s'han de tenir presents els objectius d'aquesta organització. Un cop identificades les fonts d'aquest coneixement s'han de determinar quines eines són necessàries per a codificar els continguts.
• Transferència: segons De la Torre i altres (2008), “és un procés que s'esdevé de manera natural en la vida diària de les organitzacions, per mitjà de processos formals o d'actes de caràcter més informal. Entre els primers hi ha, per exemple, les intranets corporatives o els procediments. Entre els de caràcter més informal, els que s'esdevenen del contacte amb els clients, proveïdors, etc. La transferència de coneixement té lloc de manera natural en el desenvolupament de l'activitat diària de les organitzacions”.
• Aplicació: val a dir que, perquè la transferència de coneixement es completi, cal que els receptors assimilin el coneixement, perquè, així, el podran aplicar a les seves tasques en l'organització, i completar d'aquesta manera el darrer pas de la gestió del coneixement.

e. DAFO

Segons Colás i De Pablos (2004), la tècnica DAFO respon a les sigles de debilitats, amenaces, fortaleses i oportunitats. Es pot definir com una tècnica aplicada en els estudis prospectius sobre dinàmiques socials participatives. Des dels anys noranta s'estén cada vegada més per Europa amb aplicacions en diversos àmbits socials i econòmics. Aquesta tècnica ha aconseguit en els últims anys una gran rellevància en la planificació estratègica i en el diagnòstic de necessitats en les organitzacions, sense oblidar les propostes d'intervenció de manera consensuada i participativa. Aquesta metodologia és molt útil quan es vincula a iniciatives d’innovació dins de la mateixa organització, perquè potencia les transformacions estructurals, dinamitza el canvi i és útil per a dissenyar projectes en l'organització i també per a crear xarxes de col·laboració.

Palacio i Climent (2007) assenyalen que amb aquesta tècnica s'obté una visió aproximada de la realitat de l'organització, cosa que, mitjançant la utilització d'altres mètodes, permet a l'organització dirigir les accions a aprofitar les seves fortaleses i oportunitats (estratègies ofensives i reactives o adaptatives) i a protegir les seves debilitats i amenaces (estratègies defensives i de supervivència). El resultat de la tècnica DAFO en una organització determina quin és el potencial intern i extern respecte als competidors.

Aquesta tècnica és molt utilitzada per a focalitzar l’anàlisi de l'organització en relació amb els factors que determinen l’èxit en el compliment de metes (Talancón, 2007).

L’anàlisi DAFO consisteix a fer una avaluació dels factors forts i febles que, en conjunt, diagnostiquen la situació interna d'una organització, i també l'avaluació externa, és a dir, les oportunitats i amenaces. Tots els aspectes enumerats s’organitzen en una matriu de quatre entrades. També és una eina que es pot considerar senzilla i que permet obtenir una perspectiva general de la situació estratègica d'una organització determinada.

En el vídeo següent, realitzat per la Universitat Politècnica de Madrid, s’explica de manera senzilla en què consisteix i com s’aplica: